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拉手網(wǎng)作為團購中跑得最快的一家，它的獨特模式與風格，到底是因為激進還是因為保守？是由于太樂觀還是太謹慎？
用“百度指數(shù)”搜索拉手網(wǎng)(以下簡稱拉手)，會看到一條明顯的上升曲線。
從2010年3月18日成立至今，拉手注冊用戶數(shù)量已經(jīng)突破300萬，月均訪問量突破3000萬，開通服務城市超過100座，2010年交易額接近10億元，并且仍以每月100%的速度成長。在不到1年的時間，拉手在號稱“千團大戰(zhàn)”的團購市場脫穎而出，成為目前國內(nèi)最大的團購網(wǎng)站。不久前，拉手網(wǎng)宣稱獲得了幾乎是同行融資總和的新一輪融資，估值上升至幾億美元。在團購市場，拉手的速度令人驚訝。
但作為CEO，吳波卻并不認同外界對拉手“激進”、“膨脹”等諸如此類的形容。“我們其實很保守。”與各類數(shù)據(jù)中拉手狂飆突進的形象大相徑庭，在服務產(chǎn)品如何選擇、如何去銷售這些有關(guān)消費者體驗的細節(jié)，拉手卻很謹慎、小心。這讓它沒有過度陷入“電影票噩夢”、“最低消費陷阱”、“二等公民待遇”等讓“團友”大失所望的團購陰影，為自己在團購市場的快速上升積累了人氣。
在吳波看來，“團購”并不僅僅是種“促銷”或“廣告”，“它有媒體屬性，但主要還是服務業(yè)的電子商務”。正因為如此，拉手做團購網(wǎng)站的方式與眾不同，它做“一日多團”、做Groupon+Foursquare的“G+F”模式、做客戶端，甚至不惜把自己變得很“重”，為消費者挑選商家、產(chǎn)品，設計銷售流程并且為消費者的抱怨買單。在看似簡單的團購市場，正是拉手的出現(xiàn)讓競爭變得復雜。
拉手為什么這么快？
接觸過吳波的人會發(fā)現(xiàn)他有服務業(yè)從業(yè)者謙卑的一面，也有營銷人員豪放的一面。平時和吳波聊天，會發(fā)現(xiàn)他非常客氣，和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)朋友交流，總是將自己的身段放得足夠低。而2010年11月，拉手開始在北京、上海等一線城市大量投放地鐵廣告，率先拉開團購市場在線下的“砸錢”大戰(zhàn);此前它更是較早推出美女營銷、抽獎營銷等富有刺激性的招數(shù)，吳波又以一個營銷狂人的面貌出現(xiàn)在市場和媒體上。“互聯(lián)網(wǎng)上大家的打法都差不多，我們要盡快樹立拉手的品牌。”吳波以“必須快”來解釋。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，吳波算是個“老江湖”。1999年，吳波創(chuàng)立了焦點網(wǎng);2003年，焦點被張朝陽以1600萬美元收購。此后若干年，對互聯(lián)網(wǎng)情有獨鐘的吳波一直在尋找創(chuàng)業(yè)機會。2010年3月，可以被看作是中國團購市場起始點，就在這個月，美團、拉手這些如今團購市場的重量級玩家悉數(shù)登場，但此后不久，由于進入門檻低，“團購”這種模式在中國遍地開花，進入全面爆發(fā)階段。
據(jù)不完全統(tǒng)計，目前國內(nèi)有團購網(wǎng)站超過2000家，而且新浪、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)霸主也紛紛進入團購市場。實際上，現(xiàn)在只要擁有一定流量的網(wǎng)站都在躍躍欲試做團購。團購市場競爭迅速由“百團大戰(zhàn)”擴展到“千團大戰(zhàn)”，導致對上游商戶的爭奪和用戶的爭奪加劇。在吳波看來，團購網(wǎng)站的紅利期馬上就要結(jié)束，而當年創(chuàng)辦焦點網(wǎng)的經(jīng)驗告訴他，互聯(lián)網(wǎng)是一個“快魚吃慢魚的”的市場，“慢了，你的游戲就結(jié)束了”。
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，“馬太效應”更加明顯，用戶只會記住行業(yè)排名在前幾位的網(wǎng)站。雖然目前拉手在國內(nèi)團購市場排名在第一位，但僅是第二名規(guī)模的2-3倍，而且在這樣一個風險投資比創(chuàng)業(yè)者更激進的時代，這樣的領(lǐng)先優(yōu)勢還不足以讓吳波高枕無憂。但在對互聯(lián)網(wǎng)資源的爭奪中，大家打法雷同，比如導航網(wǎng)站、搜索引擎營銷等常規(guī)打法，而這時，率先進入線下，在這里搶占資源就顯得重要。拉手要通過線下的廣告推廣增加品牌勢能，再次鞏固拉手在團購市場的品牌地位。
要比競爭對手更快地在用戶心中樹立“品牌”。在吳波看來，這是互聯(lián)網(wǎng)競爭的很重要的一條“潛規(guī)則”。
而拉手的另一個速度體現(xiàn)在全國擴張上。從2010年3月18日上線、開通北京站，到3月28日開通深圳站，繼而率先開始在全國布局渠道，到2010年底，拉手已經(jīng)在全國超過100座城市組建了自己的銷售、客服等渠道體系。而在2011年，吳波的計劃是將拉手開到鐵嶺這樣的“大城市”。到那時，拉手將成為一個覆蓋中國200座城市、擁有2000名員工的團購網(wǎng)站。快速全面布局國內(nèi)市場，這同樣來源于吳波對焦點網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的反思。
焦點網(wǎng)在創(chuàng)立之初，抱著做精品的戰(zhàn)略想法，想先把北京市場做好，再進入上海、深圳這些城市，但遺憾的是，這給了競爭對手很大的機會和空間，讓其可以快速布局這些市場，等到焦點網(wǎng)再想進入時，耗資巨大，為時已晚。“關(guān)鍵是用戶的使用習慣。”吳波說。互聯(lián)網(wǎng)的先發(fā)優(yōu)勢非常明顯，一旦培養(yǎng)了用戶某種使用習慣，就成為后進入者一道看不見的門檻。比起在北上廣深爭奪用戶、人才等等資源，布局全國市場，這才是吳波醉翁之意的所在。
但吳波并不認為拉手全國布局的動作很“冒進”。實際上在2010年3月拉手上線之前，吳波與幾位創(chuàng)業(yè)伙伴花了大半年的時間謀劃進軍團購。在這半年時間里，吳波已經(jīng)開始到全國各個市場安排人手“潛伏”，在上游尋找合作商家，在下游組建團隊。“吳總在焦點網(wǎng)是很有號召力的。”一位拉手員工這樣評價吳波。實際上，拉手之所以能夠快速在各地集結(jié)戰(zhàn)斗力，來自焦點網(wǎng)的班底起到了中流砥柱的作用。
在融資環(huán)節(jié)，老江湖吳波同樣未雨綢繆。2010年12月2日，拉手宣布獲得包括金沙江投資在內(nèi)的第二輪5000萬美元融資，不到1年時間，兩輪6000萬美元的融資，讓很多人覺得吳波對融資節(jié)奏與時機的把握恰到好處。畢竟在2011年的電商大戰(zhàn)之前，拉手又一次揣著現(xiàn)金，跑在了行業(yè)前面。
互聯(lián)網(wǎng)另一個比拼的速度就是“用戶黏性”和“忠誠度”。吳波做了10年互聯(lián)網(wǎng)，他很了解互聯(lián)網(wǎng)可以快速帶來用戶，但也能快速失去。如果要想成長，除了大量砸廣告換流量，另一個手段就是做用戶黏性。其實在百度指數(shù)上拉手能夠在現(xiàn)階段遙遙領(lǐng)先的原因就在于，競爭對手走的用戶和來的一樣多，而拉手的用戶卻留了下來。
為了提高用戶黏性，吳波做了各種嘗試。
拉手在團購網(wǎng)站首創(chuàng)了“G+F”的模式，因為吳波發(fā)現(xiàn)Groupon很吸引人，能夠快速帶來流量，但也很容易“流走”，而Foursquare吸引用戶使用的門檻相對高，但一旦使用，黏性卻很好。拉手在網(wǎng)站上專門建立了“開心生活”這個頻道，就是希望通過Foursquare踩點、點亮這種小應用，增加用戶對拉手的黏性。拉手甚至開發(fā)了類似Foursquare的手機客戶端，將用戶通過手機綁定在拉手上。在互聯(lián)網(wǎng)推廣上，拉手更多的時候也是在做黏性，比如網(wǎng)站抽獎、做線下活動，甚至“連誼”——手拉手，團出下一代。
這些提高黏性的做法為拉手贏得了大量回頭客。而在互聯(lián)網(wǎng)營銷成本不斷飆漲的今天，當獲取新用戶的成本越來越高時，拉手快速建立的用戶規(guī)模優(yōu)勢將是它很重要的競爭門檻。
其實，“服務”和“用戶體驗”是拉手著力打造的最重要競爭優(yōu)勢，而這也是拉手在加速圈地、快速成長之外，吳波堅持增加拉手“重量”的最主要原因。
拉手為什么這么重？
比較團購鼻祖“Groupon”用“呼叫中心”做銷售、以廣告形式盈利的“輕公司”模式，拉手卻擁有一個非常重的軀體——在全國，拉手通過自建方式，建立了超過100個分公司、辦事處，擁有超過1000人的員工團隊。在國內(nèi)團購市場，拉手絕對是最重的公司。
拉手為什么這么重？比較“Groupon”的廣告模式，吳波認為拉手“服務行業(yè)電子商務”的定位，最重的部分在“服務”和“用戶體驗”。這體現(xiàn)在各種細節(jié)中，比如從拉手上線，客服400電話就是一個標配。“我們是做服務的。”吳波告誡創(chuàng)業(yè)伙伴，“要做好挨客戶罵，給客戶道歉的心理準備。”
但在中國做服務業(yè)異常艱難，更別說是銷售別人的服務與產(chǎn)品，難度更大。Groupon的廣告模式并不適應中國，主要原因就是中國服務行業(yè)的服務水平和誠信度與國外相比有很大差距，如果一味地用低價招攬消費者，只顧及營銷結(jié)果，而不顧及商家的承受能力，商家如果不賺錢，服務質(zhì)量很難保證，消費者就會對團購失望。這樣就會導致團購陷入“焦土戰(zhàn)略”，會限制團購的持續(xù)成長能力。而且，在中國做生意，產(chǎn)業(yè)鏈上某個環(huán)節(jié)的高額利潤很難持久，而要確保利潤在價值鏈上有合理的分配，“要平衡”，這是“老江湖”吳波的經(jīng)驗。“商家要賺錢、消費者要滿意，這樣拉手才能持續(xù)成長。”
目前拉手通過銷售額收取商家一定比例服務費形式盈利，更像是一家零售企業(yè)。只不過在拉手，產(chǎn)品是各類服務。“傳統(tǒng)以實物銷售為主的B2C最重的部分是倉儲、物流、供應鏈，而我們是選商家、做品控、做客戶服務。”吳波強調(diào)。
零售企業(yè)最重要的是供應鏈，在拉手，就是要選擇合適的商家和合適的產(chǎn)品，在這個領(lǐng)域，拉手布下重兵。
在拉手某產(chǎn)品是否能上團購要經(jīng)過至少5個環(huán)節(jié)：各地的銷售、編輯、地區(qū)負責人、產(chǎn)品質(zhì)量控制人員、總部負責人要一一審批。“所有的商家都是弟兄們一個一個手工揀出來的。”吳波解釋。而在產(chǎn)品種類上，拉手還會主動與商家一起重新包裝產(chǎn)品，以確保商家有一定的利潤空間。比如團購套餐如何搭配，這需要銷售人員、客服人員以及編輯團隊的大力配合。
在團購模式上，拉手首創(chuàng)了“一日多團”的形式，類似零售企業(yè)的“產(chǎn)品組合”，給消費者更多選擇。而對于吳波來說，這樣可以讓拉手通過“某些產(chǎn)品賺人氣，某些產(chǎn)品賺點小錢”——典型的零售思維。
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