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拉手網作為團購中跑得最快的一家，它的獨特模式與風格，到底是因為激進還是因為保守？是由于太樂觀還是太謹慎？
用“百度指數”搜索拉手網(以下簡稱拉手)，會看到一條明顯的上升曲線。
從2010年3月18日成立至今，拉手注冊用戶數量已經突破300萬，月均訪問量突破3000萬，開通服務城市超過100座，2010年交易額接近10億元，并且仍以每月100%的速度成長。在不到1年的時間，拉手在號稱“千團大戰”的團購市場脫穎而出，成為目前國內最大的團購網站。不久前，拉手網宣稱獲得了幾乎是同行融資總和的新一輪融資，估值上升至幾億美元。在團購市場，拉手的速度令人驚訝。
但作為CEO，吳波卻并不認同外界對拉手“激進”、“膨脹”等諸如此類的形容。“我們其實很保守。”與各類數據中拉手狂飆突進的形象大相徑庭，在服務產品如何選擇、如何去銷售這些有關消費者體驗的細節，拉手卻很謹慎、小心。這讓它沒有過度陷入“電影票噩夢”、“最低消費陷阱”、“二等公民待遇”等讓“團友”大失所望的團購陰影，為自己在團購市場的快速上升積累了人氣。
在吳波看來，“團購”并不僅僅是種“促銷”或“廣告”，“它有媒體屬性，但主要還是服務業的電子商務”。正因為如此，拉手做團購網站的方式與眾不同，它做“一日多團”、做Groupon+Foursquare的“G+F”模式、做客戶端，甚至不惜把自己變得很“重”，為消費者挑選商家、產品，設計銷售流程并且為消費者的抱怨買單。在看似簡單的團購市場，正是拉手的出現讓競爭變得復雜。
拉手為什么這么快？
接觸過吳波的人會發現他有服務業從業者謙卑的一面，也有營銷人員豪放的一面。平時和吳波聊天，會發現他非常客氣，和互聯網業內朋友交流，總是將自己的身段放得足夠低。而2010年11月，拉手開始在北京、上海等一線城市大量投放地鐵廣告，率先拉開團購市場在線下的“砸錢”大戰;此前它更是較早推出美女營銷、抽獎營銷等富有刺激性的招數，吳波又以一個營銷狂人的面貌出現在市場和媒體上。“互聯網上大家的打法都差不多，我們要盡快樹立拉手的品牌。”吳波以“必須快”來解釋。
在互聯網行業，吳波算是個“老江湖”。1999年，吳波創立了焦點網;2003年，焦點被張朝陽以1600萬美元收購。此后若干年，對互聯網情有獨鐘的吳波一直在尋找創業機會。2010年3月，可以被看作是中國團購市場起始點，就在這個月，美團、拉手這些如今團購市場的重量級玩家悉數登場，但此后不久，由于進入門檻低，“團購”這種模式在中國遍地開花，進入全面爆發階段。
據不完全統計，目前國內有團購網站超過2000家，而且新浪、百度、騰訊等互聯網傳統霸主也紛紛進入團購市場。實際上，現在只要擁有一定流量的網站都在躍躍欲試做團購。團購市場競爭迅速由“百團大戰”擴展到“千團大戰”，導致對上游商戶的爭奪和用戶的爭奪加劇。在吳波看來，團購網站的紅利期馬上就要結束，而當年創辦焦點網的經驗告訴他，互聯網是一個“快魚吃慢魚的”的市場，“慢了，你的游戲就結束了”。
在互聯網領域，“馬太效應”更加明顯，用戶只會記住行業排名在前幾位的網站。雖然目前拉手在國內團購市場排名在第一位，但僅是第二名規模的2-3倍，而且在這樣一個風險投資比創業者更激進的時代，這樣的領先優勢還不足以讓吳波高枕無憂。但在對互聯網資源的爭奪中，大家打法雷同，比如導航網站、搜索引擎營銷等常規打法，而這時，率先進入線下，在這里搶占資源就顯得重要。拉手要通過線下的廣告推廣增加品牌勢能，再次鞏固拉手在團購市場的品牌地位。
要比競爭對手更快地在用戶心中樹立“品牌”。在吳波看來，這是互聯網競爭的很重要的一條“潛規則”。
而拉手的另一個速度體現在全國擴張上。從2010年3月18日上線、開通北京站，到3月28日開通深圳站，繼而率先開始在全國布局渠道，到2010年底，拉手已經在全國超過100座城市組建了自己的銷售、客服等渠道體系。而在2011年，吳波的計劃是將拉手開到鐵嶺這樣的“大城市”。到那時，拉手將成為一個覆蓋中國200座城市、擁有2000名員工的團購網站。快速全面布局國內市場，這同樣來源于吳波對焦點網創業的反思。
焦點網在創立之初，抱著做精品的戰略想法，想先把北京市場做好，再進入上海、深圳這些城市，但遺憾的是，這給了競爭對手很大的機會和空間，讓其可以快速布局這些市場，等到焦點網再想進入時，耗資巨大，為時已晚。“關鍵是用戶的使用習慣。”吳波說。互聯網的先發優勢非常明顯，一旦培養了用戶某種使用習慣，就成為后進入者一道看不見的門檻。比起在北上廣深爭奪用戶、人才等等資源，布局全國市場，這才是吳波醉翁之意的所在。
但吳波并不認為拉手全國布局的動作很“冒進”。實際上在2010年3月拉手上線之前，吳波與幾位創業伙伴花了大半年的時間謀劃進軍團購。在這半年時間里，吳波已經開始到全國各個市場安排人手“潛伏”，在上游尋找合作商家，在下游組建團隊。“吳總在焦點網是很有號召力的。”一位拉手員工這樣評價吳波。實際上，拉手之所以能夠快速在各地集結戰斗力，來自焦點網的班底起到了中流砥柱的作用。
在融資環節，老江湖吳波同樣未雨綢繆。2010年12月2日，拉手宣布獲得包括金沙江投資在內的第二輪5000萬美元融資，不到1年時間，兩輪6000萬美元的融資，讓很多人覺得吳波對融資節奏與時機的把握恰到好處。畢竟在2011年的電商大戰之前，拉手又一次揣著現金，跑在了行業前面。
互聯網另一個比拼的速度就是“用戶黏性”和“忠誠度”。吳波做了10年互聯網，他很了解互聯網可以快速帶來用戶，但也能快速失去。如果要想成長，除了大量砸廣告換流量，另一個手段就是做用戶黏性。其實在百度指數上拉手能夠在現階段遙遙領先的原因就在于，競爭對手走的用戶和來的一樣多，而拉手的用戶卻留了下來。
為了提高用戶黏性，吳波做了各種嘗試。
拉手在團購網站首創了“G+F”的模式，因為吳波發現Groupon很吸引人，能夠快速帶來流量，但也很容易“流走”，而Foursquare吸引用戶使用的門檻相對高，但一旦使用，黏性卻很好。拉手在網站上專門建立了“開心生活”這個頻道，就是希望通過Foursquare踩點、點亮這種小應用，增加用戶對拉手的黏性。拉手甚至開發了類似Foursquare的手機客戶端，將用戶通過手機綁定在拉手上。在互聯網推廣上，拉手更多的時候也是在做黏性，比如網站抽獎、做線下活動，甚至“連誼”——手拉手，團出下一代。
這些提高黏性的做法為拉手贏得了大量回頭客。而在互聯網營銷成本不斷飆漲的今天，當獲取新用戶的成本越來越高時，拉手快速建立的用戶規模優勢將是它很重要的競爭門檻。
其實，“服務”和“用戶體驗”是拉手著力打造的最重要競爭優勢，而這也是拉手在加速圈地、快速成長之外，吳波堅持增加拉手“重量”的最主要原因。
拉手為什么這么重？
比較團購鼻祖“Groupon”用“呼叫中心”做銷售、以廣告形式盈利的“輕公司”模式，拉手卻擁有一個非常重的軀體——在全國，拉手通過自建方式，建立了超過100個分公司、辦事處，擁有超過1000人的員工團隊。在國內團購市場，拉手絕對是最重的公司。
拉手為什么這么重？比較“Groupon”的廣告模式，吳波認為拉手“服務行業電子商務”的定位，最重的部分在“服務”和“用戶體驗”。這體現在各種細節中，比如從拉手上線，客服400電話就是一個標配。“我們是做服務的。”吳波告誡創業伙伴，“要做好挨客戶罵，給客戶道歉的心理準備。”
但在中國做服務業異常艱難，更別說是銷售別人的服務與產品，難度更大。Groupon的廣告模式并不適應中國，主要原因就是中國服務行業的服務水平和誠信度與國外相比有很大差距，如果一味地用低價招攬消費者，只顧及營銷結果，而不顧及商家的承受能力，商家如果不賺錢，服務質量很難保證，消費者就會對團購失望。這樣就會導致團購陷入“焦土戰略”，會限制團購的持續成長能力。而且，在中國做生意，產業鏈上某個環節的高額利潤很難持久，而要確保利潤在價值鏈上有合理的分配，“要平衡”，這是“老江湖”吳波的經驗。“商家要賺錢、消費者要滿意，這樣拉手才能持續成長。”
目前拉手通過銷售額收取商家一定比例服務費形式盈利，更像是一家零售企業。只不過在拉手，產品是各類服務。“傳統以實物銷售為主的B2C最重的部分是倉儲、物流、供應鏈，而我們是選商家、做品控、做客戶服務。”吳波強調。
零售企業最重要的是供應鏈，在拉手，就是要選擇合適的商家和合適的產品，在這個領域，拉手布下重兵。
在拉手某產品是否能上團購要經過至少5個環節：各地的銷售、編輯、地區負責人、產品質量控制人員、總部負責人要一一審批。“所有的商家都是弟兄們一個一個手工揀出來的。”吳波解釋。而在產品種類上，拉手還會主動與商家一起重新包裝產品，以確保商家有一定的利潤空間。比如團購套餐如何搭配，這需要銷售人員、客服人員以及編輯團隊的大力配合。
在團購模式上，拉手首創了“一日多團”的形式，類似零售企業的“產品組合”，給消費者更多選擇。而對于吳波來說，這樣可以讓拉手通過“某些產品賺人氣，某些產品賺點小錢”——典型的零售思維。
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